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仪器经销商转型做研发，天命所归OR头脑发热？

上篇文章中，我们分享了当下科学仪器经销商群体面临的困局与挑战，引发了诸多共鸣。不少朋友表示，做了那么多年代理商，他们也想着“翻身做主人”，但这看起来美好的道路似乎很不好走。本文进化风暴从五个维度展开，分析经销商转型做研发需要面临的挑战。
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求仙问卜，不如自己做主？
为什么这么多仪器经销商想自主研发，或者为什么认为自主研发能成功，我们总结了一些观点，大家可以补充分享。

【对产品熟悉】——“我卖这类仪器十几年了，什么品牌都卖过。厂家有什么优势、劣势我都门清！”

【用户是我好哥们】——“客户是我几十年的老朋友了，我只要东西做出来，卖出去不成问题！外加我还有这么多的销售兄弟，推新产品，我不行谁行”

【产品不难】——“这产品无非一个摄像头，加些个软件算法，套个壳，拼在一起，没有什么难的！”

【研发有熟人】——“我朋友就是进口品牌A公司的技术经理，这个仪器他比谁都熟悉！”

【利润高】——“我算了下，这个仪器成本就 3 万块，老外卖给用户 30 万！厂家吃肉，我只能喝汤！”

【没安全感】——“听说最近我们代理的品牌要换帅，我这代理权估计悬了，不如趁早造反！”
我们总结下，经销商动了做研发生产的念头，主要是基于对市场、客户、产品的“熟悉”，以及感受到了代理权不稳定带来的风险，具体可看《仪器代理商，到了最艰难的时刻？》。如果在这个过程中，有人能够承担一部分的产品开发工作，那么一拍脑袋，干就完了！
然而事实真的如此吗？
假设你是经销商，正好想要从事科学仪器的研发工作，可以先问自己以下这些问题，我相信回答完以后会有自己的答案。
 
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你对产品真的熟悉吗？
 
在进化风暴看来，分析竞争对手的产品是个非常专业且无比重要的工作，优秀的仪器公司在产品立项阶段会制作比较清晰的产品开发路标。
我们在市场上看到的只是产品的最终形态。厂家为什么要做这个产品？为什么这么设计？为什么按照这个顺序推出产品？为什么采用这种定价策略？不同的产品功能区分的依据是什么？分别对应什么样的客户群体？每款产品的盈利点分别在哪里？不同型号/不同市场的竞争力和销售额情况如何？
可以试着回顾一下，我们在销售产品的过程中，有系统性地梳理过上述细节问题吗？如果没有，那你对于产品的理解可能并不像你想象地那么熟悉，未经整理和交叉验证的信息有时候会为我们提供错误的反馈，甚至成为决策的负累。
一款有竞争力的好产品，必然来自于谨慎和系统性的立项评估，包括市场和技术。这不仅仅是经销商要面对的难题，许多国产仪器公司的产品立项同样存在盲目性和随机性，而研发失败的一个重要原因就在于产品定义/定位不清晰，项目执行过程中不断修改、调整、甚至推翻重来，项目延期、成本高企、团队不稳定等问题也随之而来。
因此，经销商转型做研发面对的第一重挑战，就是重新认知自己“熟悉”的产品。
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你的研发人员真的专业吗？
 
经销商转型做研发第二个重要的挑战就是“找人”。
专业的仪器研发人员是行业最稀缺的资源，尤其是既懂研发管理又懂技术的更是凤毛麟角。经历过一段找研发人员的痛苦时光后，我发现如果创业团队没有一位资深的研发管理人才，组建一支优秀的研发团队无异于缘木求鱼。既不知道具备什么技能的人才是项目最亟需的，也无法准确判断面试者的水平高低，即使东拼西凑有了一支队伍，也不知道如何组织研发活动，如何保证研发效率，如何确保研发进度……这样的散兵游勇开发出来的产品质量可想而知。
找到专业的研发人员绝对是做出好产品的必要条件之一。我曾经自己面试也旁听技术大佬面试过许多研发人员，几点深刻的感悟是：
（1）一定要先找到合适的研发合伙人。
对于一家初创公司而言，一个好的研发合伙人，本身一定要具备强大的技术背景，要“既专又广”，除了在他所专业的领域（比如结构、控制、光电等），应当是绝对的权威，还应当具备仪器开发的系统性思路，具备其它要件的判断能力，具备识人用人的能力，最好经历过产品从零到一的全生命周期管理过程。
（2）研发人员建议找行业内的。
尤其是初创团队，谨慎找跨行的。虽说结构、软硬件这些技术似乎都有相通性，但科学仪器的研发与民用产品和其他工业品的差距还是很大，很多经验都是踩坑踩出来的，初创公司没有时间和机会去踩那么多的坑。
（3）啥都外包的逻辑绝对无法成功。
有些经销商朋友，将仪器研发过程分拆为一系列的组件，结构一般自己做，控制、软件等其他都外包，这种模式会存在诸多问题，包括产品设计割裂感严重，系统集成测试无法顺利进行；研发进度严重滞后，过程修改效率低下；产品迭代缺乏计划，研发资料规范性差等……
经销商转型做研发生产，一定要先找到合适的研发合伙人，研发和售后不是一回事，研发和应用不是一回事，研发和生产也不是一回事。
千万不要赶鸭子上架，硬来。
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你的资金储备真的充裕吗？
如果你有幸找到了一位优秀的研发合伙人，摆在你面前的是第三个难题——资金。
做贸易，讲求的是快进快出，资金流动很快。对于很多小规模的经销商而言，有客户需求并且支付预付款后才会找厂家订货，这其中的阶段性投入和风险都是相对可控的。但仪器研发则不然，它需要在前期投入大量的资金，且回收周期存在重大的不确定性。科学仪器创业已经过了那个低门槛时代，懂点光机电就能倒腾一款仪器出来，实现小康生活的好日子已经一去不复返了。面对进口国产激战的市场竞争现状，要打磨一款优秀的产品，需要投入的资金超过很多人的想象。
一个仪器研发团队，至少需要具备系统、结构、硬件、软件、测试、应用工程师等多个基础工种，如果涉及到复杂仪器还需要光电、化学、生物等多类型的专业人才。以在杭州开发一款中等难度的产品为例，算上五险一金和各种福利，基础队伍的人力成本在 300～500 万元/年，专业队伍成本更高。这还不包括研发所需各种配套工具、样机、房租等。以产品研发周期 2年计算，一款仪器的从零开发，可能需要1000～1500 万元的前期投入。这还不算完，还有转生产成本、其他人员招聘成本、备货成本等等。
对于很多经销商而言，也不是出不起这个钱，而是在心态上可能很难调整这种大额的前期投入，做着做着心想还不如去倒腾贸易，又轻松又赚钱。自主研发还不知道什么时候是个头。经销商转型做研发生产，一定要在资金和心态上做好长期战斗的准备。
04
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你的销售渠道真的能复用吗？
假设你特别幸运，历经九九八十一难，终于完成了产品的研发，要进入上市环节了。你心想终于到了你的主场，维系多年的老客户们，总会义无反顾的支持我吧！
但很有可能事不遂人愿，到了销售自己品牌的时候，你才发现客户曾经对你的信任，更多是基于你之前代理品牌的可靠性和知名度，而不是你本身。
——“反正显微镜买蔡司、徕卡都差不多，你老张既然做了蔡司的品牌，我跟你关系还不错就买这个了，现在你要我买你老张自己生产的，对不起，我不放心！”
除了客户对新品牌的质疑外，你还要面临销售队伍的管理问题。
虽然经销商是一个以销售为主要人员构成的组织，但内部管理是很松散的。很多销售人员名义上是公司员工，其实也就是自己利用人脉关系做点生意，老板对他的要求无非先把自己养活，然后根据产品销售价跟公司共同分享利润，多少有点山大王分赃的感觉。
这种模式下，销售人员对于品牌本身是没有忠诚度的，什么好卖卖什么，有众多选择的情况下，并不会去关注如何去推广一个新的自营品牌。尤其是做成熟海外品牌的销售，他只要对接好买家，所有的应用支持服务都会有厂家的专业服务人员完成，这种“衣来伸手”、“饭来张口”的日子过惯了，再去苦哈哈搞自主品牌，很多销售人员并不适应。
除此之外，我们还要面临三个棘手的问题。一是原来我是代理商，现在有自主品牌，这是犯了很多厂家的大忌的，左右互搏很有可能要舍弃原先的代理业务；二是原来我作为区域的一级代理商，很多二级分销商是我的客户，现在我推自主品牌了，他们甚至隐隐成为了我的竞争对手，大家的关系发生了微妙的变化；三是原本我做的是区域性生意，现在自己好不容易推出自主产品，肯定是要做全国生意，跳出我这个地区的生意该如何拓展，似乎也没有太多的经验。
05
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你的管理能力真的成熟吗？
 
一家生产型企业，管理的广度、深度、难度都要远超单纯的贸易型公司。至少增加了研发、生产、应用、供应链、市场、人力资源等关键岗位，对内需要对各个部门的目标和执行情况进行深度管理，需要让各部门的工作配合能高效顺畅；对外要管理好供应商、经销商、终端用户的关系；还要操心市场运营、品牌建设、对外融资、股权激励、知识产权等一系列繁杂而专业的事项，无一不对管理者提出了更高的要求。
 
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写在文末
诚然，有那么多的困难在前方等着，我们还是看到许多经销商义无反顾地投入到了自主研发的大军中去，这其中不乏做得风生水起的“天命人”，也有许多“壮志未酬身先死”的遗憾。
从逻辑上讲，经销商群体确实是离用户最近的一拨人，他们对市场的感知度、对需求的敏锐度可能会超过许多研发型企业，他们天然有动力去向生产端转型。
我们写这篇文章并不是去夸大经销商转型的困难，而是希望通过这种方式让大家在做出选择之前进一步地思考条件是否成熟，尽量让这条路能走得顺利一些。

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